Leiderschapsstijlen: welke stijl pas jij toe?

Er is al veel geschreven over het thema leiderschap. Het woord ‘leiderschap’ geeft miljoenen hits bij Google. Menig leidinggevende of manager heeft een boekenkast die uitpuilt van de managementliteratuur zonder deze boeken ooit te hebben gelezen. Ook het woord ‘leiderschapsstijlen’ is een veel gezocht item op internet. In dit artikel gaan we in op de verschillende leiderschapsstijlen die er zijn en maken we een concrete vertaling naar jouw praktijk: hoe pas je dit toe in jouw situatie? Je leest ook of deze manier van leidinggeven nog wel het antwoord is op de uitdagingen van deze tijd.

Leiderschapsstijlen: welke stijl pas jij toe?

Welke leiderschapsstijl vind jij het beste?

Stel je eens voor: je bent samen met één van je medewerkers op het kantoor aan het werk en vanuit de ruimte naast jullie komt er een luidruchtig lawaai van mensen. Jullie hebben er last van. Je medewerker wil graag wat aan de situatie doen. Hoe zou jij reageren richting de medewerker?

  1. Je vraagt aan hem wat hij zou doen in deze situatie en laat hem dat vertellen. Daarna vertel je welke aanpak jij het beste vindt en waarom.
  2. Je stelt hem voor om er even naar toe te lopen om te vragen of ze hun gesprek ergens anders voortzetten. Je helpt hem erbij door te benoemen wat hij dan het beste kan zeggen. Je wilt ook weten hoe het is afgelopen en vraagt of hij dat nog even wil delen met je.
  3. Je geeft aan dat hij zelf een oplossing mag bedenken. Je vertrouwt erop dat hij dat goed kan. Je hoort vanzelf wel hoe het is afgelopen.
  4. Je laat hem benoemen hoe hij het zelf gaat aanpakken. Als hij dat vertelt heeft, geef je aan dat je zijn manier goed vindt.

Wat is nu de beste keuze en hoe bepaal je dat? Juist voor deze vraag is er het model van situationeel leiderschap ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard, één van de bekendste theorieën over leiderschapsstijlen.

 

Behandel iedereen ongelijk

De centrale gedachte achter de theorie van Hersey en Blanchard is dat de effectiviteit van een bepaalde stijl verschilt per situatie. Er is dus niet één leiderschapsstijl die altijd en overal werkt. Hersey en Blanchard zijn van mening dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven afhangt van de bekwaamheid (kunnen) en de bereidheid (willen) van de medewerker. Leidinggevenden moeten inschatten wat individuele medewerkers nodig hebben en daar vervolgens op inspelen, zegt Blanchard. Want ongelijke mensen gelijk behandelen is ineffectief en zelfs oneerlijk.

Daarmee ontstond in 1968 het concept van situationeel leiderschap. Dat was in die tijd baanbrekend, want tot de jaren ‘80 van de vorige eeuw was de overtuiging dat de stijl van leidinggeven afhangt van de persoonlijke opvattingen van de manager of leidinggevende over hoe medewerkers binnen organisaties functioneren.

 

Het model laat dus zien dat mensen met verschillende niveaus in bekwaamheid (kunnen) en bereidheid (willen) ook verschillende leiderschapsstijlen nodig hebben. Competenties of bekwaamheid bestaan in dit geval uit kennis en vaardigheden die horen bij een bepaalde taak. Bereidheid bestaat uit de combinatie van motivatie en zelfvertrouwen, aldus Blanchard.

 

Taakgericht of mensgericht leidinggeven

In het model wordt onderscheid gemaakt tussen een taakgerichte en een relatiegerichte leiderschapsstijl:

  • Taakgericht leidinggeven is meer gericht op het geven van instructies, richtlijnen en geef je duidelijk aan hoe medewerkers hun werk moeten uitvoeren. De leidinggevende controleert, de medewerker voert uit, de leidinggevende controleert. Je wilt de zaken goed geregeld hebben.
  • Mensgericht of relatiegericht leidinggeven is meer gericht op ruimte voor eigen initiatief en creativiteit. Betrokkenheid en coaching staan centraal. Je wilt de relatie met je medewerker versterken.

 

Beide stijlen van leidinggeven zijn nodig: Als je teveel leidinggeeft op de taak, dan raken medewerkers ontevreden. Stuur je teveel op de relatie, worden taken niet of te laat afgemaakt. De ene stijl kan dus niet zonder de andere stijl. Tegelijkertijd kun je wel variëren in de mate waarin je taak- of relatiegericht stuurt.

 

De vier leiderschapsstijlen

Vanuit de mate waarin je taakgericht of relatiegericht stuurt, kun je kiezen uit vier stijlen van leidinggeven: instrueren, begeleiden, ondersteunen en delegeren. Voor deze stijlen worden soms ook andere benamingen gebruikt zoals instrueren, argumenteren, motiveren en delegeren.

 

 

Stijl 1: Instrueren

Bij deze stijl geeft de leidinggevende specifieke instructies over de taak, laat hij zien hoe en wat en houdt hij nauwgezet toezicht op de prestaties van de medewerker om deze van feedback te kunnen voorzien. De nadruk ligt op voordoen, tips, stappenplannen en de medewerker dingen laten proberen.

 

Deze stijl werkt goed bij:

iemand die de taak nog niet kan, maar wel erg gemotiveerd is – de enthousiaste beginner

Stijl van besluitvorming:

leidinggevende neemt de beslissing

Kracht van deze stijl:

op taak duidelijke instructie geven zodat medewerker precies weet wat de bedoeling is

Valkuil bij deze stijl:

overkomen als een betweter, baas of leraar

 

Stijl 2: Begeleiden

De leidinggevende gaat bij deze stijl door met sturen en toezicht houden zoals bij stijl 1, maar legt ook de besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt betrokkenheid bij besluitvorming aan. De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen, actief te luisteren, anderen te betrekken en complimenten te geven. De nadruk ligt op betrekken, bijsturen en aanmoedigen.

 

Deze stijl werkt goed bij:

iemand die de taak matig kan en niet is gemotiveerd – de gedemotiveerde beginner

Stijl van besluitvorming:

leidinggevende neemt de beslissing na inspraak en/of uitleg

Kracht van deze stijl:

je stuurt zowel op de taak als op de relatie

Valkuil bij deze stijl:

kan als manipulatief worden gezien: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er vervolgens niets mee doen

 

Stijl 3: Ondersteunen

Leidinggevende en medewerker beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is een klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. De nadruk ligt op aandacht, luisteren, aanmoedigen en feedback geven.

Deze stijl werkt goed bij:

iemand die de taak voldoende kan, maar onzeker is over zijn of haar eigen kunnen – de twijfelachtige groeier

Stijl van besluitvorming:

leidinggevende en medewerker nemen de beslissing samen of de medewerker neemt de beslissing na aanmoediging van de leidinggevende

Kracht van deze stijl:

je moedigt de ander aan het zelf te doen en complimenteert positief gedrag 

Valkuil bij deze stijl:

kan als betuttelend worden ervaren door het aanmoedigen en complimenteren

 

Stijl 4: Delegeren

Deze stijl werkt alleen als de medewerker het wil en het kan. Dus de medewerker is bereid en bekwaam. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerker. De nadruk ligt op vrijheid geven, maar niet de dingen op hun beloop laten. Goede afspraken maken met elkaar is belangrijk.

 

Deze stijl werkt goed bij:

iemand die de taak goed kan en gemotiveerd is - de zelfsturende professional

Stijl van besluitvorming:

medewerker neemt de beslissing 

Kracht van deze stijl:

de vrijheid die ligt bij de medewerker  

Valkuil bij deze stijl:

de kans dat de leidinggevende vervalt in een laissez-faire stijl (de laat-maar-waaien stijl)

 

Wat is jouw voorkeursstijl?

Ieder heeft zijn eigen voorkeursstijl in leidinggeven. De één is meer van de inhoud en de taak, de ander kiest meer voor de kant van de relatie. Dat is niet erg, zolang dat geen automatisme wordt. Er bestaat namelijk geen beste manier van leidinggeven. Je past je stijl van leidinggeven aan, aan de mate waarin de medewerker het nodig heeft.

 

Wanneer gebruik je welke stijl?

Volgens Blanchard moet elke leider alle vier de leiderschapsstijlen kunnen gebruiken wanneer dat nodig is. Om te weten welke leiderschapsstijl je het beste kunt gebruiken, dien je eerst een diagnose stellen:

  1. Om welke situatie of taak gaat het?
    Een medewerker kan op één gebied een zelfsturende professional zijn, terwijl hij op een ander gebied een enthousiaste beginner is. Denk bijvoorbeeld aan een administratief medewerker die jarenlang interne werkzaamheden heeft verricht, maar bij een volgende carrièrestap ook relatiebeheer en klantenwerving in zijn takenpakket krijgt. Een interessant resultaat uit onderzoek van Blanchard: gemiddeld is slechts 15% van de medewerkers binnen een specifiek taakgebied een zelfsturende professional. Maar 83% van hen wordt wel geleid alsof ze dat zijn. Het gevolg is dat een groot deel van deze medewerkers zich stuurloos, in de steek gelaten en verwaarloosd voelt. Blijkbaar denken veel managers té snel dat een ervaren kracht op álle terreinen een 'zelfsturende professional' is.
  2. Op welk niveau liggen de bekwaamheid en de bereidheid van deze medewerker? Als je het niveau van je medewerker te laag inschat, zal hij het gevoel hebben dat je hem niet voor vol aanziet. Schat je zijn niveau te hoog in, dan bestaat het risico dat hij zijn werk slecht uitvoert en daarop afknapt.

Als leider moet je dan flexibel zijn en je leiderschapsstijl aanpassen terwijl de medewerker zich ontwikkelt. Tenslotte gaat het erom dat je aanpak geen geheim behoort te zijn. Het gaat erom samen te werken om tot betere resultaten te komen. Bespreek daarom je diagnose met je medewerkers en besluit samen welke aanpak en stijl het beste passen.

 

Kritiek op het model

Er is ook kritiek op dit model van Hersey en Blanchard. Het grootste punt van kritiek is dat het te simpel is. De gedachte dat het bij leiderschap alleen gaat om willen of kunnen, is te simpel. Er zijn namelijk meer factoren die een rol spelen. In een blog van Blanchard Nederland BV wordt ingegaan op de vraag of anno 2022 situationeel leidinggeven nog wel het antwoord is op de leiderschapsuitdagingen van deze tijd. Twee oude principes die tegenwoordig anders ingevuld worden:

  1. Het oude principe dat het doel is om de taakvolwassenheid bij de medewerker te ontwikkelen. Dat principe is anno 2022 onjuist. De huidige organisatiestructuren vragen namelijk zelfstandige professionals die in teamverband kunnen samenwerken teneinde organisatiedoelstellingen te behalen. De ontwikkeling van de huidige medewerker is dus veel meer en breder gericht op zelfsturing.
  2. Het oude principe dat de stijlen van leidinggeven bestaan uit taak- of relatiegericht leidinggeven. Waarom ben je als leidinggevende alleen met de taak óf de relatie bezig? Waar het juist om gaat is welk gedrag je toont als leidinggevende: de combinatie van sturende en ondersteunende gedragingen die nodig zijn om de medewerker in zijn ontwikkelfase verder te helpen.

Wat dus belangrijk is: de ontwikkeling van een medewerker heeft niet meer tot doel taakvolwassen te worden én het gaat om de combinatie van taakgericht en relatiegericht leidinggeven.

 

De vraag die je vandaag gaat stellen

Wetend dat dit model een simpele weergave is van de complexe werkelijkheid, kan het je zeker helpen welke stijl van leidinggeven je het beste kunt toepassen in welke situatie. Alle medewerkers hetzelfde behandelen, klinkt heel nobel. Maar als je wilt dat een medewerker op de top van zijn kunnen gaat presteren, zul je in onderling overleg moeten bepalen hoe hij het beste geleid kan worden. Een simpele vraag om mee te beginnen is: “Hoe kan ik jou helpen om je werk beter of nog beter te doen?” Zo eenvoudig kun je met situationeel leidinggeven beginnen. Pak vervolgens in een later stadium nog eens dit model van Blanchard erbij om je leiderschapsstijl nog beter af te stemmen op de behoefte van je medewerker. Of volg de training Praktisch Leiderschap om de stijlen van leidinggeven praktisch in de vingers te krijgen. Op deze manier werk je er naar toe om uiteindelijk medewerkers te krijgen die zelfstandig het werk op de juiste manier doen!

 

Wouter Bunt, trainer en coach

 

BLOG

image
Waarom je mailbox zo vol zit en hoe je hier snel vanaf komt: 5 tips
25 / 11 / 2022
Lees meer
image
Waarom ben je ook alweer zelfstandig ondernemer?
18 / 11 / 2022
Lees meer